文>黄可 李志军 中央财经大学广告系
2022年出现了很多危机事件，无论是企业方面的海天酱油、李宁，还是政府方面的呼和浩特、郑州，均在回应阶段引发公关危机，核心问题是什么？一句话：没有和社会公众的需求同频共振。抛开处理时的技术问题不谈，缺乏对公众足够的尊重和满足是深层原因。在互联网时代，社交媒体提供了组织（特别是非营利组织）与公众更直接对话的机会和方式，这种超越中介的直接对话如果缺乏有效把握，将给组织带来无尽的危机。而对话理论对于危机处理则具有借鉴意义。
对话理论首先可以帮助组织在构建危机文化时注入对话意识。中央财经大学金融品牌研究所一项研究中指出，在宏观层面上，声誉风险管理要结合品牌管理和企业文化建设，形成“三位一体”的系统思维。笔者认为针对其中文化抵抗力的塑造，应该包括：居安思危的意识、在日常及出现危机后的对话意识等内容。
所谓对话，不是无意识、被动、偶然的，而是通过讨论某一议题，为达成更好地理解、解决问题，以构建关系为目标，以非短期收益为导向，主动有意识的互动行为。组织应意识到公众不仅是组织的对话者，也是价值共创者，而对话既是信息分享和意见交换的过程，也是多元主体实现利益协调和关系重构的一种社会机制。因此，这既是要在日常阶段，更是在危机处理阶段特别要强调和体现的。
（一）明确问题的定义和解决，需要组织和公众共同确认
尽管身处“后真相时代”，但“告知公众本应知晓之事”既是公众的基本诉求，也是涉事组织的基本责任。合乎伦理的公关不仅涉及“回应”与“交谈”的形式，更应认识到公众对于对话和理解的需求。
所谓危机，是利益相关者看法的集合，因为他们将会按照组织是否在危机中的情境来做出反应，并认为危机在现实情况违背了他们的期望时就会发生。因此在定义危机、解决危机等问题上，公众发挥着举足轻重的作用，特别是在声誉型危机中尤其如此。
声誉型危机包括对组织失责行为的指控、关于产品的谣言、管理者说了或做了不恰当的事情，以及组织信息（比如广告、声明等）冒犯了利益相关者等。海天酱油事件的重心在双标而不仅仅是添加剂；
李宁的问题不是对设计风格见解的不同，而是民族意识、文化审美的重大差异；
同样，对于呼和浩特以及郑州在防疫工作新闻发布会上有关工作人员衣着、措辞的不满也在于对防疫工作不力的间接反应。说到底，这些问题都是对组织缺失社会责任表现的负面评价。
研究显示，社会意识左右消费者购买意识的权重将持续增长，消费者群体包括B2C和B2B都认为公司需要有强烈的社会良知。46%的消费者认为公司需要对自己在社会中扮演的角色承担更多的责任，55%表示他们更可能从一家具有同理心的品牌购物。
既然问题由组织和公众共同定义，那么解决问题的方式也应由组织与公众共同确认。尽管涉事组织最终以道歉等方式给予回应，但没有明确传达值得认可的价值观念，也没有实际改进举措，这些很难令社会各界满意。
（二）构建关系而不是单纯改变“对方”
如前所述，危机处理效果不佳的案例在结果出来之前已埋下伏笔，缘于组织对公众沟通设定的前提即是不肯平等的，即组织只是希望通过“沟通”改变公众，而不愿自我调整。这种“不均衡”的背后即是布伯所说的“我和它”的关系，是指带着明确目的性与他人交往，没有把对方看作是和自己一样的人，而是将其视为可利用的工具，希望通过操纵他人而达到自己的目的。最终所谓“满意”的结果是满足组织预设的利益和立场，而非组织与公众对话、共创的产物。
其次，关注解决问题而非建立关系。危机处理要解决问题看似是天经地义，其实却忽略了本质，即如何修复和利益相关者的关系。因为危机的出现重创了信任，也伤害了关系。此时应关注关系本身，而不是建立关系的言论。应以布伯所倡导的“我和你”的关系，即不带功利目的、以真我和他人交往的社会关系为目标。对话者应超越主客体之间的支配关系，将关注重点转向人，尝试构建平等、非强制、均衡、自由、相互承认和相互影响的关系，从而达成彼此认同和意义空间的生成。要达到这一目标就需要尊重、包容对方，放弃偏见，积极倾听反馈和需求。
（三）“不平等”更需对话
可以看到，在危机前或处理前期，组织一般处于强势地位；
而一旦公众因危机议题而结成共同体，组织又陷于弱势。因此，双向沟通总是存在难以避免的权力和沟通势差。
然而对话的前提并不需要确保“平等”，承认权力的不平等并不意味着否认对话或相互性，反而要正视不平等带来的对话需求和张力，即便组织常常处于强势。正因为不平等、差异乃至矛盾冲突的存在，才有了进行对话的意义。要减少这种权力的不平衡，特别要求组织保持公正和换位思考以构建信任，并使风险最小化，同时愿意承担因交流而带来的风险。
（四）接受过程和结果的“不完美”
对话的结果并不必然意味着达成双方或某一方的同意，有时恰恰相反，因为对话主体间以坦诚开放的姿态进入沟通场域，“冲突”反而会成为对话的“结果”，相互了解的对话过程本身即为意义所在。因此出现危机、危机处置没有达成一次性成功等，从对话的视角而言都是正常而可接受的，至少实现了对于某一问题的共视，并提供了解决问题的可能性。
古语云：“闻过则喜”，危机的爆发既是存在问题的强化展现，也可视为得以识别实际或潜在期望缺口的议题管理。李宁的两名高管通过社交媒体直接回应质疑，这暴露出其危机处理系统的不专业，呼和浩特以及郑州的官员因为服饰、叙事没有获得社会各界的认可既是一种不足，也提供了一种改进的机遇。
1927年，担任美国电话电报公司第一个企业公共关系副总裁的阿瑟· 佩奇曾指出“对于大公司的领导来讲，惟一有效的办法就是这些企业领袖们要小心翼翼地观察公众的思想活动状态，觉察公众的情绪和公众可能要采取的决定，然后自愿地真诚地去接受。我们必须努力地避免被指控为冒犯和背叛公众利益。我们应该一丝不苟地遵循公众利益准则，甚至要在他们没有正式通知或制定之前。”因为每次危机不仅是与社会组织公众的对话，而且也是改变社会组织自身行为方式的机会，促使社会组织对公众的利益进行更加积极的回应。
同时还要意识到，对话是一种动态的持续性过程，甚至永远保持一种“未完成性”的状态，即使某一次危机处理的完结也要推动这种交流不断进行下去。真正的对话需要积极地看待分歧与冲突，关注沟通的对话性与共创性，尝试协商并建立意义的共同体。
（五）具体操作体现应有的诚意
在组织出现舆论的劣势时，声明、道歉必不可少，但仍然无法平息质疑，甚至引发次生危机的原因在于涉事组织总是执着于证明自己对，对方错，或者希冀以最快速度度过难关，而不是真心解读分歧，解决问题，尝试构建共识。所以涉事组织首先要找准与公众核心的认知差异，然后是摆事实、讲做法、寻求理解，而不是讲道理，甚至是宣泄情绪。
对话之所以被视为不切合实际，一方面在于一旦开始，其方向和内容都是非线性的，始终以复杂的、随机的交互方式不断发展，难以把握；
另一方面，群体心智的某些根性犹存，非理性的民意冲撞和狂欢以及不以达成共识为目的公共讨论遍斥网络空间，无法展开有效地交流。但在这一过程中组织处理危机的标配始终是要“理性”的，不可能“以牙还牙”；
同时亦不能视舆论于不顾，所以再难也要面对。
当然，对话的价值亦不应绝对化，它并非唯一重要或最有效的公关模式。在某些议题或情境下，宣传和说服的效率、效果或可优于对话。但应将对话置于优选位置的原因在于，组织和公众是相互依存的，暂时的有效和胜出仍然会为未来留下隐患。
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